GE캐피털은 해마다 수입의 20퍼센트 혹은 그 이상을 늘릴 수 있다고 목표를 정한다. 기업의 구성원들에게 그러한 기이한 목표를 가지게 하면, 그 목표는 구성원으로 하여금 그들에게 주어진 새로운 기회에 대해서 매우 다르게 생각하게 할 것이다.
만약 어떤 사람이 10퍼센트 목표를 가지고 있고, 다른 사람이 20퍼센트 목표를 가지고 있다면, 두번째 사람이 다른 식으로 일을 할 가능성이 높다.
이처럼 목표가 수익의 증대이건 이익의 증대이건 혹은 효율성의 증대이건 간에 혁신은 상식을 벗어난 목표에서 시작된다.
그러나 상식을 벗어난 목표를 위해 노력하자고 조직 구성원을 설득하는 것은 매우 어려운 일이다. 당신은 평균 이상을 이루는 일이 가능하다는 것을 극적으로 설명해야 하며, 실제로 그러한 예가 존재함을 보여주어야 한다.
이동현의 ‘깨달음이 있는 경영’ 중에서 (바다출판사, 112p)
좋은 말이기는 한데 실무를 하는 입장에서 매년 이러한 말들은 의욕을 돋구기 보다는 부담감으로 다가온다. 업무에서건, 인생에서건 목표란 현재 이룰 수 있는 것보다 더 높은 곳으로 잡으라는 말이 처음 들었을 때는 가슴으로 다가왔지만 해마다 반복되다보다 이제는 부담으로만 다가온다.
이러한 것이 매너리즘에 빠졌다고 할 수 있겠지. 아니면 아직 그 목표를 달성해보지 못했던 실패의 반복과 어떠한 보상을 받지 못했다는 피해의식일 지도.
결국은 내 스스로가 혁신되지 못해서 목표를 이루지 못했다는 것이고, 내가 변화해야 한다는 것임을 알고 있으나, 그렇지 못했기에.
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